Başarının fazlası tehlikeli olabilir mi? Ya da bu sorudan da önce asıl sorulması gereken : “Başarının fazlası olur mu?” Uzun bir aradan sonra büyük özlemle bilgisayarımın masa üstündeki “blog” klasörü içinde bulunan “eklenecek yazılar” bölümündeki başlıklara baktım ve bu iki soru üzerinde yazılı düşünmeye karar verdim! (Sesli düşünmenin siber ortam versiyonu)
J Öncelikle birebir şahit olduğum bir anekdotla “Fazla başarılısın! Maaşına zam; işine son” başlığımızı canlandıralım. Türkiye’nin gerek üretim gerekse ihracat bazında büyüklerinden olan bir tekstil firması ABD’den satın aldığı yeni markasıyla ulusal çapta perakende zinciri kurma kararı alır. Ancak ekibindeki tüm isimler, pozisyonları değiştirilemeyecek kilit noktalarda bulunmaktadır ve bu yüzden dışarıdan bir isim araştırmasına girer; uzunca ikna turları sonunda firmanın CEO’sunun arkadaşı olan ve yakın zamanda kendi iş yerini ortağına devretmiş başarılı bir isim, yeni kurulacak toptan/perakende firmasının başına Genel Müdür sıfatıyla getirilir. Yeni genel müdür o zamanlar muadil pozisyonlarda alınan ücretlerin en üst kademesinde aylık maaş ve yıllık prim sistemiyle 5 yıllık sözleşme imzalayarak projelendirme çalışmalarına başlar. 2 aylık bir çalışmanın sonucunda firmanın yönetim kurulu ve danışmanları karşısında prezentasyonunu yaptığı 1 yıllık projesi fazla iddialı bulunur; ama bu projenin kısmi başarısının bile firmayı tatmin edeceği gerçeğine dayanarak, maksimum %60 başarı öngörüsüyle birlikte onaylanır. Piyasada sağlam bağlantıları olan ve yıllarca edindiği yönetsel-operasyonel birikimiyle çalışmalara yeni kurduğu üst ekibiyle başlayan genel müdürün 1 yıl sonunda ulaştığı nokta : “ %87 proje başarısıdır!” Daha somut bir veriyle şöyle ifade edeyim : 1 yılda 3 ayrı kreasyon ile 13 bölge bayii ve 500’e yakın satış noktası! Danışmanlar, genel müdürün projesine yılın başında verdikleri onayın gururunu yaşarken firmanın CEO’su aynı keyfiyette değildir; çünkü genel müdürüne ödediği aylık maaş gözünde çok büyümese bile bu 1 yılın sonunda hesaplanan prim CEO’yu oldukça rahatsız etmektedir. Ve bu genel müdürle 4 yıl daha tazminat bağlı sözleşmesinin bulunduğu gerçeği gerginliğini ve endişelerini had safhaya taşımaktadır. Bu gerilimin kendisini daha fazla yıpratmaması için CEO kararı alır ve genel müdürünü ofisine çağırarak anlaşmayı fesh eder. Fesih nedeni olarak küçülme stratejisini göstermeye çalışsa da “küçülme stratejisinin yıldızlar grubundaki firmalardan değil, sorunlular ya da belirsizler grubundaki firmalardan başlatılacağı ve ancak nakit depolarını kollamak zorunda kalındığında üçüncü sırada yıldızlara müdahale edilebileceği” göz önüne alındığında asıl neden sarfettiği şu cümle ile gün ışığına çıkmıştır : “Nerdeyse tek başına ortağımız oldun!”
İşte size canlı canlı yaşanmış bir “Fazla başarılısın! Maaşına zam; işine son” örneği! Bu anekdottan yola çıkarak “Başarının fazlası tehlikeli olabilir mi?” konusuna geçmeden önce “başarının fazlası olur mu?” sorusuna eğilelim : Bir başarıyı ölçebilmek için öncelikle elde spesifik bir “hedef” (ya da kıyas) olması gerekir; rasyonel olan, bu hedefin gerçekçi olmakla birlikte teşvik edici-itici bir nitelikte olmasıdır. Eğer belirlenen-belirtilen-gösterilen hedef asgari niteliklere haiz ise bu hedefin gerçekleştirilmesi tam başarı; gerçekleştirilemeyip oransal olarak yaklaşılması ise oranlı başarı olarak nitelendirilebilir. Eğer hedef olması gerektiği gibi değil de rasyonellik dışı niteliklere sahipse, işte o zaman başarının da ölçülebilirliği mümkün olamaz. Örnek olayımızdaki gibi sunulan bir hedef, “onaylanmışsa” artık onun için %100’ün altında kalan hiçbir başarı düzeyi “fazla başarı” olarak nitelendirilemez. Eğer sonuçta ulaşılan başarı düzeyi fazla olarak görülüyorsa buradaki yanlış “hedef için verilen onaydadır!” Gelelim başarının tehlikeli olabilme durumunu incelemeye.
Bu incelemeyi iki ayrı durum varsayımıyla yapalım;
1. Tek bir mağazanız var, ve rekabetin yoğun olduğu bir pazarda faaliyet gösteriyorsunuz; mağazanızın başında da başarılı bir müdürünüz görev yapmakta.Müdürünüz öylesine başarılı ki rakipleriniz karşısında ciddi anlamda bir ciro (ve kar) farkının yanı sıra müşteri bağlılığını da –bireysel olarak- temin etmiş durumda. Rasyonel olarak uzun vadeli sürdürülebilir rekabet üstünlüğünüzü korumayı istiyorsunuz; ancak rakiplerinizin de rekabet üstünlüğünüzü ele geçirmek için uzun vade hedeflerinize –ilk etapta zararına katlanmak uğruna bile- saldıracağının da farkındanız. (zaten farkında olmasanız da bu gerçekleşecektir.)
Bu halde;
a) Müdürünüz belli bir noktadan sonra sizi rakiplerinizle tehdit edebilecek bireysel portföy gücüne ulaşıp ya sizi o noktaya kadar kazandırdığı karı fazlasıyla geri alabilecek bir ücret ödemeye mecbur bırakabilir; ya da rakiplerinize transfer olarak bir anda rekabet üstünlüğünüzü o rakibinize kaptırmanıza neden olabilir.
b) Müdürünüzün yükselen ivmesini gördüğünüzde ona mağazanın ortaklığını teklif edip (bu ortaklık modeli için birden fazla seçenek vardır) onu sizin mağazanıza ortak, sizi de onun gücüne ortak haline getirebilirsiniz.A ihtimalinin olumsuz sonuçlarını bertaraf edebilmek “kayıpsız” olarak mümkün olmasa da sizin direkt olarak –eğer o yetiye sahipseniz- işin başına geçmeniz ya da o müdürünüze denk bir başka müdür bulup/yetiştirip işin başına koymanızla savunma gerçekleştirebilirsiniz. Ancak siz işin başına geçemeyecek durumda olup da yeni bir müdür ile savunmaya geçecekseniz belli bir dönem sonra tarihin tekerrürü doğal olarak kaçınılmazdır.B ihtimalini gerçekleyecek olursanız, yukarıda da belirttiğim gibi “onu sizin mağazanıza ortak, sizi de onun gücüne ortak haline getirerek” sinerjiden faydalanabilirsiniz!
2. Mağazalar zinciriniz var, ve yine rekabet ortamı şiddetli geniş bir pazarda faaliyet gösteriyorsunuz; mağazalarınızın birinde görev yapan müdürünüz her dönemde hedef cirolarınızı tutturmakta ve dönem raporlarında kendisini bariz şekilde fark ettirmekte.
Bu halde ;
a) Tutturulan hedeflerin cazibiyetine kapılıp müdürünüzü olduğu konumda tutmaya devam ederseniz 1. halde anlattığımız tehditle karşılaşmanız işten değildir.
b) Müdürünüzün dikleşen başarı ivmesinin olgunluk dönemine yaklaştığını –ya da yükselme halindeyken sizin için optimal seviyeye geldiğini- değerlendirebilecek gözlem imkanlarını kurgulayarak; o seviyeye gelmeden önce yanına diğer mağazalarınızda umut vadeden ikinci bir “yıldız eleman” yerleştirip gözlem yaparak; mağaza o optimal seviyenin üstüne çıktığında müdürünüzü –gereken ikram ile birlikte- bir başka mağazanıza çekebilirsiniz.B uygulamasını gerçekleyebilmeniz halinde müdürünüzü bir başka mağazaya kaydırdığınız ilk zamanlarda doğal olarak önceki mağazadaki yükseliş yavaşlayacak; ancak müdürünüzün yanına daha önceden yerleştirdiğiniz “yıldız eleman” gerçekten bir “yıldız eleman” ise gerileme ya da durma noktasına düşmeyecektir. Ayrıca müdürünüzü kaydırdığınız yeni mağaza “belirsizler sınıfında” ise; o mağazanın yıldızlaşabilme ihtimali varsa yıldızlaşabilmesini temin etmiş olursunuz. Yok eğer müdürünüz optimal olarak –ve müdürünüzü kendi içinde hayal kırıklığına uğratıp kaçırmayacak seviyede- belirlediğiniz bir sürede halen belirsizler sınıfındaysa o mağazanın artık “sorunlular sınıfı”na düşmekten başka seçeneği olmadığını görüp zarar öncesi kapatma kararını alabilme imkanını kazanabilirsiniz. Peki böyle bir durumda müdürünüz harcanmış olmayacak mı? Eğer belirlediğiniz süreler gereğinden fazla uzun değilse, ve müdürünüze “joker olmayı” kabul ettirebilmişseniz rotasyona devam etmeniz halinde harcanmış olmayacaktır. Buraya kadar yazdıklarım hep patronaj cephesineydi; peki ya çalışan cephesinde ne olmalı?
Eğer ki yukarıda anlatılan düzeyde başarılı bir mağaza müdürüyseniz her şeyden önce size önerilebilecek şey “mütevaziliktir”. Çünkü hiçbir patron –çalışanı ona ne kadar kazandırıyor olursa olsun- ukala bir duruşu tolare etmeyecektir. Ve bu transfer olduğunuz her mağazada da tekerrür edecektir. Kendinden emin ve değerinin farkında birisi olmak ile sınırları aşıp meydan okuyucu kimliğe sahip olmak arasında çok ince bir çizgi vardır; ve şunu unutmamalıdır ki “aslında hiç kimse vazgeçilmez değildir!” Ancak şu da var ki mütevaziliği abartıp “sömürülme” sınırının altına da düşmemek gerekir, bu hem sizin o gününüzü, hem de geleceğinizi zarara sürükler.Olması gereken yegane tavır “kendi değerinin farkında olup aynı zamanda kendinden emin duruşa sahip olmak ancak meydan okuyacak cüreti kesinlikle göstermemektir.” Hem kendi değerinizin farkında hem de “hiç kimsenin vazgeçilmez olmadığının” farkında olursanız; patronunuz için de sizin için de münasip orta yolda seyir edebilmeniz kuvvetle muhtemeldir. Orta yolda seyir halindeyken gelecek ile ilgili planlarınızın belirli olması gerekir; ileride kendi işinizi mi yapmak istiyorsunuz? Yoksa patronaj altında dertsiz tasasız devam mı etmek istiyorsunuz?
Eğer kendi işinizi yapma niyetindeyseniz patronunuzla orta yolu bulmanın yanı sıra rakiplerinizle de orta yola yakın bir konumdan çok fazla uzaklaşmamanız gerekir; bu konum sizin piyasaya girişinizde –sermayeniz yeterli olmaması halinde (ki büyük ihtimalle o seviyede bir sermaye mümkün olmayacaktır)- önünüze çeşitli alternatifler yaratabilecektir. Eğer patronaj altında çalışmaya devam edecekseniz asıl yapmanız gereken şey kendi bütçe yönetiminizle ilgilidir! Şöyle ki patronaj altında çalıştığınız süreçte performansınız belli bir seviyenin altına düşmediği sürece –aynı yerde ya da farklı yerde- işinize devam edersiniz; ancak performansınızın tolare edilebilir aralığın altına düşmesi durumunda işvereninizin size emekli sandığı hizmeti vereceğini düşünmeyiniz! Mağazacılığın çalışma ortamı ve şartları da göz önüne alındığında belli bir yaştan sonra performans düşüşünün kaçınılmaz olduğunu görmemek mümkün değil. Bu nedenle emekliliğinizi idare edebilecek maddi yatırımları-birikimleri temin etmenize olanak sağlayan bir kişisel bütçe yönetimi uygulamanız, zaruriyetin altında bir önem derecesine sahip değildir; mecburidir!
